不是海底捞你学不会，而是KPI演变过程你不了解！

我们都知道海底捞的服务是最好的， 海底捞的服务员总能够始终保持热情，并且不让人反感。海底捞在人的管理上有什么样的魔力呢？为什么很多企业想学都学不到呢？

那是因为很多人只看到了结果，没看到过程。所以不仅学不会，还会学出问题。那这篇文章，咱们就从海底捞KPI的设计和演变深度解析，极致好服务是怎么做到的？

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海底捞也走过弯路

我们说道考核，大家也都会想到各种各样的KPI，早期，海底捞也是这样的，所以我们先列举几个海底捞曾经用过后来被取消的考核方式。

考核“点台率”

“点台率”也就是顾客点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，这个员工的绩效就高。

道理上看并没有什么问题，但从实际情况看却不尽如意。很多员工为了提高点台率从而更多的给顾客赠送一些额外的小礼物，实际就变成了看谁送的多，这同时也增加了门店的成本。

考核利润

门店的利润考核也是一般门店管理中惯用的方式，也就是说不管你怎么经营，赚到钱的店就是好店铺。

对于海底捞这种门店来说，人流不缺，要提高利润很多门店的第一选择就是降低成本，这就导致了很多该送的小礼物没送，很多顾客会失望“今天怎么不送西瓜了”、“今天毛巾都不给了”、“海底捞的肉是不是变少了”...结果就是利润短期上去了，但口碑和长久的人流收到了影响，典型的“捡芝麻丢西瓜”。

考核“翻台率”

翻台率一般是一个门店经营好坏的重要指标，所以用翻台率考核门店也合情合理。

我们都知道海底捞基本都是要等位的，并不缺人流，为了提高翻台率会出现这样变相赶人的情况，例如，把一些需要及时下锅的菜提前上，导致食物的品相、口感变差，甚至还会出现“您还需要点点什么？”这样的话。还会出现预定的座位没有、桌子还没擦干净就让顾客就坐点菜等等。

太过具体的指标

海底捞一般都会送各种眼镜布、手机袋等等。本来这些都是好事，但如果一旦考核就是出现问题。

比如手机袋要帮顾客套上，一旦成为KPI，就会出现顾客说了不需要，但服务员会趁顾客不注意就给套上，有点啼笑皆非。虽然一帮顾客并没有什么意见，但对于部分顾客会产生“多余”的感觉，从而也影响了顾客的满意度。

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海底捞是如何进行考核的？

踩过很多坑以后，海底捞考核变得很极致：“顾客满意度”和“员工努力程度”。

海底捞将店面分为 A、B、C 三个等级，而评级最重要的标准是顾客满意度。当门店获得 C 级后，如果 6 个月内没有改善，店长将被撤职，员工的奖金与晋升空间也将化为泡影。因此，让顾客满意是海底捞员工最重要的任务。另外，海底捞对员工的管理非常严格，在员工培训手册中甚至对捡拾物品的姿势等细节都有统一规定。

海底捞的店长对餐厅经营有较大的自主权，其绩效评估也将会与餐厅表现直接挂钩。店长的薪酬与餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩，以激励他们培养更多有才能的店长。

店长可以从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。店长的利润为自己管理的餐厅的2.8%；或者自己管理餐厅的0.4%、加上徒弟餐厅的3.1%再加上徒孙管理餐厅的1.5%。不仅管理好自己的餐厅重要，如果徒弟的餐厅经营的好，利润会更高，这就提高了店长培养员工的积极性。

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有经验、更高效

绩效考核说起来很简单，利润、翻台率、点台率...这些都是我们经常听到的词，而真正实施的时候才知道原来还有这么多的坑。海底捞也是把这些坑都踩过才明白什么才是最好的最有效的绩效考核方式。

有了海底捞的经验，很多连锁企业和门店就从中借鉴学习，找到最适合自己的绩效考核方式。帮助企业减少很多的试错成本。

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